Falsafah Kaizen – Penggerak Kebangkitan Ekonomi Jepun

33

Kaizen merupakan antara perkataan paling kerap disebut digunakan di Jepun. Sebutlah di mana sama ada di kaca televisyen, dada akhbar atau cakap-cakap di jalanan, ia tidak pernah lekang di bibir sesiapa saja. Dalam bidang perniagaan, ia sudah menjadi sebahagian daripada mentaliti majikan dan pekerja Jepun tetapi agak sukar diterima mana-mana pengurusan terutama di Barat. Tetapi ia menjadi antara resepi kejayaan syarikat-syarikat Jepun dan menarik perhatian ramai termasuk menjadi salah satu teras Dasar Pandang Ke Timur pada tahun 80-an.

Definisi kaizen

Apa itu kaizen? Kaizen merupakan sebuah perkataan Jepun yang bermaksud penambahbaikan yang berterusan. Kaizen dibentuk oleh dua perkataan iaitu kai (berterusan) dan zen (penambahbaikan). Ada juga yang menterjemahkan kai sebagai perubahan dengan zen membawa maksud baik atau lebih baik. Dan ironinya, idea ini datang dari seorang ahli statistik Amerika Syarikat bernama Dr W. Edwards Deming selepas kerap melawat Jepun pasca-Perang Dunia Kedua. Hasil kerja beliau dianggap penggerak utama kebangkitan Jepun sebagai kuasa ekonomi dunia sehinggakan salah satu anugerah berprestij negara Matahari Terbit itu dinamakan semula sempena namanya. Amerika Syarikat tidak berminat dengan idea beliau dan hanya mahu mengikut selepas eksport Jepun memberi kesan kepada ekonomi mereka pada tahun 70-an.

Perubahan berterusan kaizen

Jika anda fikir kaizen ini hanya terpakai kepada pengurusan atasan, anda salah. Kaizen membabitkan semua pihak untuk menyumbang idea penambahbaikan tanpa mengira siapa diri anda dalam syarikat berkenaan dari CEO sehinggalah pencuci pejabat. Proses penambahbaikan ini bukanlah bersifat sekali-sekala tetapi dilaksanakan sepanjang masa.

Bagi syarikat-syarikat seperti Canon dan Toyota, mereka menerima, berkongsi dan melaksanakan 60 hingga 70 cadangan penambahbaikan kepada syarikat dalam setahun. Kaizen tidak terhad kepada idea-idea besar semata-mata sahaja tetapi meliputi semua idea yang mampu menambahbaik kemampuan syarikat bersaing di pasaran sama ada dari segi produktiviti, keselamatan dan keberkesanan serta mengurangkan pembaziran.

Kaizen meliputi pelbagai aspek yang menjadikan sesebuah firma Jepun itu berjaya seperti sistem 5S, automasi, kawalan kualiti dan penghantaran tepat pasa masa. Falsafah kaizen ini melibatkan penentuan standard dan dari situ, menggerakkan penambahbaikan standard yang ditetapkan. Bagi menyokong standard yang tinggi ini, kaizen melibatkan penyediaan latihan, bahan mentah dan pemantauan kepada para pekerja untuk mencapai standard berkenaan dan berusaha mengekalkan kemahiran mereka untuk mencapai standard berkenaan dengan kerap.

Hasil dari perlaksanaan falsafah ini, ia mengurangkan masa pemasangan sebanyak 70-90%, penambahbaikan produktiviti 20-60%, pengurangan masa pemprosesan 40-80%, pengurangan inventori 30-70% dan pengurangan jarak perjalanan 40-90%. Kaizen berbeza dengan falsafah perniagaan lain kerana pertama, ia membabitkan orang yang berkuasa dalam syarikat untuk melaksanakan perubahan dan kedua, ia diterjemahkan dalam bentuk tindakan segera. Tanpa kebenaran pihak yang berkuasa dalam syarikat, sebarang usaha perubahan yang dibawa tidak akan berhasil.

Mungkin ada yang anggap kaizen boleh dilakukan secara berseorangan. Salah, kaizen seharusnya dilakukan secara berkumpulan dan keahliannya terdiri daripada pakar-pakar yang mahir dalam bidang mereka serta disokong oleh pihak pengurusan yang mahukan perubahan. Pasukan ini dibentuk sebelum permulaan sesebuah projek dan diberi latihan asas berkenaan prinsip pembuatan yang sedikit dan latihan oleh pakar-pakar berpengalaman berkenaan cara kerja kaizen.

Selepas itu, mereka menghabiskan masa antara tiga hingga lima hari untuk melihat apa bentuk perubahan yang boleh dibawa dan membuat perubahan pada proses yang dimahukan. Kadang-kadang, mereka perlu menghabiskan masa antara 12 hingga 16 jam sehari untuk membangunkan, menguji dan melaksanakan idea yang direncana. Pakar-pakar kaizen turut terlibat dengan memberi nasihat dan panduan kepada pasukan dan pengurusan bagi memastikan perubahan yang dibawa berjaya.

Prinsip kaizen

  • Bersikap terbuka
  • Mengekalkan sifat positif
  • Mengelak memberi alasan
  • Sentiasa mencari solusi
  • Sentiasa tanya mengapa bagi mencari sebab
  • Bertindak
  • Laksanakan idea dengan cepat
  • Usah cuba mencari kesempurnaan
  • Gunakan sumber yang ada untuk melaksanakan perubahan
  • Manfaatkan pengetahuan pekerja dan pasukan pengurusan
  • Semua pekerja dianggap sama dan boleh menyumbang sama rata kepada syarikat

Tidak seperti yang disangka, kaizen menggunakan sumber yang ada untuk membuat perubahan. Walaupun ada sesetengah syarikat mempunyai kemampuan kewangan yang baik, pasukan kaizen ini diberi belanjawan tertentu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Ini mendorong mereka berfikir di luar kotak dan dapat fokus kepada pengurangan pembaziran.

Contohnya masa pengubahan mesin untuk diubah sebanyak 90% dari sejam kepada enam minit. Matlamat ini boleh dicapai menerusi pengambilan mesin baru, penggunaan program komputer yang lebih efisien atau peralatan canggih. Antara syarikat yang menikmati perubahan falsafah kaizen ini ialah pembuat enjin pesawat Pratt & Whitney dan pembuat produk kesihatan Johnson & Johnson.

Kelebihan kaizen

Bertahun-tahun selepas tamat WW2, eksekutif-eksekutif syarikat automobil dari Amerika Syarikat mengadakan lawatan ke kilang Toyota untuk melihat bagaimana kilang pemasangan kereta itu boleh beroperasi dengan efisien dan mampu menghasilkan kereta dengan cepat. Di sinilah, mereka melihat sendiri kejayaan falsafah kaizen yang diperkenalkan Deming. Tidak seperti kebanyakan syarikat yang menghukum pekerja-pekerja mereka jika berlaku kesilapan, Toyota melakukan perkara sebaliknya.

Pengurusan Toyota menggalakkan pekerja menghentikan proses pembuatan pada bila-bila masa untuk membaiki sebarang permasalahan atau melakukan perubahan untuk menambahbaik keefisienan dan mengurangkan pembaziran. Hasilnya, kilang-kilang syarikat automobil dari Jepun ini kurang mengalami masalah dan meraih manfaat hasil dari perubahan yang dibawa. Selain itu, pekerja-pekerja yang bekerja di syarikat yang mengamalkan falsafah ini dilihat lebih gembira, berpuas hati dengan taraf pekerjaan dan membantu syarikat mengurangkan kadar perlepasan pekerja.

Dari sini, ia menceritakan kelebihan kaizen kepada syarikat:

1. Menambah moral pekerja dan kepuasan hati terhadap pekerjaan kerana kerja yang dilakukan mudah dan seronok dilakukan.

2. Menambahbaik penggunaan ruang, kualiti produk yang dihasilkan, penggunaan modal pelaburan, komunikasi antara pengurusan dengan pekerja, meningkatkan kapasiti pembuatan produk dan pengekalan pekerja dalam syarikat.

3. Memberi keputusan dengan segera kerana kaizen memberi fokus kepada solusi kreatif yang menyelesaikan pelbagai masalah kecil yang banyak. Ya, perubahan besar dan projek modal besar masih penting untuk membantu syarikat maju ke hadapan tetapi dengan kaizen, proses penambahbaikan dilakukan secara berterusan yang akhirnya membawa kepada penambahbaikan proses pembuatan, pengurangan kerenah birokrasi dan pengurangan pembaziran dari segi sumber.

Melihat kepada kejayaan falsafah ini, tidak hairanlah semakin banyak negara membangun mahu belajar dengan lebih mendalam berkenaan falsafah kaizen. Antara negara terbaru yang menyertai bilangan negara yang jatuh cinta dengan kaizen ialah Ethiopia. Bila ditanya mengapa mahu belajar dengan Jepun berkenaan kaizen, Perdana Menteri Ethiopia ketika itu Meles Zenawi berpandangan ia diharap dapat meningkatkan produktiviti firma-firma negara berkenaan sama ada syarikat awam atau pihak swasta. Beliau menambah, “Ia berdasarkan kreativiti semua pekerja, ia membabitkan semua pekerja dari segi penambahbaikan kualiti dan produktiviti sesebuah syarikat.”

Perubahan yang cuba diperkenalkan seperti penyusunan semula kilang untuk menjimatkan ruang kilang dilihat tiada masalah. Tetapi bagi pakar-pakar kaizen, cabaran sebenar ialah mengubah mentaliti majikan dan pekerja iaitu mendengar cadangan anak-anak buah mereka dan pekerja-pekerja mempunyai keyakinan untuk menyatakan cadangan perubahan. Walaupun ia dianggap mencabar tetapi itu tidak menghalang angin perubahan yang  mengubah budaya bekerja orang Ethiopia.

Penyebaran falsafah kaizen bukan saja terpakai di kilang-kilang dan syarikat-syarikat tetapi juga disebarkan melalui Agensi Kerjasama Antarabangsa Jepun (JICA). JICA membelanjakan $100 juta atau lebih di mana kebanyakannya disalurkan untuk aktiviti industri luar bandar seperti kraftangan. Maka tidak hairanlah, amalan kaizen boleh ditemui di komuniti-komuniti seperti Faniekir, 200 kilometer di barat daya Addis Ababa.

Tetapi itu tidak bermakna kaizen tiada kelemahan. Modul pembuatan sebegini tiada jawapan kepada kejutan rangkaian bekalan produk yang berpotensi menjejaskan pemasaran sesebuah produk atau tidak dapat menyiapkan produk yang dimahukan pelanggan pada tempoh yang ditetapkan. Walaupun risiko sebegini amat difahami, itu tidak menghalang banyak syarikat dari terus mengamalkan falsafah ini kerana menjana lebih banyak keuntungan dan meningkatkan moral pekerja.

SUMBER

1. Amran Khan, Imran. (2011). VSRD International Journal of Business & Management Research. KAIZEN : The Japanese Strategy for Continuous Improvement (muka surat 177-184).

2. B. Kelleher, James. (2010). Toyota stumbles but its “kaizen” cult endures.
Reuters. https://www.reuters.com/article/us-toyota-us-manufacturers-analysis/toyota-stumbles-but-its-kaizen-cult-endures-idUSTRE6161RV20100208

3. Wilding, Melody. (2018). The Japanese philosophy of Kaizen can reinvent your daily routine. Quartz at Work. https://qz.com/work/1183536/the-japanese-philosophy-of-kaizen-can-reinvent-your-daily-routine/

4. Melly, Paul. (2014). Japan brings kaizen philosophy to Ethiopia.
BBC. https://www.bbc.com/news/business-26542963

Komen yang ditutup, tetapi jejak balik dan ping balik terbuka.